如果一家公司的收入連續(xù)四年做到行業(yè)前三，大家會(huì)覺得它是“好”公司；如果這家公司的增長率連續(xù)四年超過25%，大家又會(huì)覺得它是“酷”公司；如果這家公司還能連續(xù)18年保持戰(zhàn)略定力不變，那么它就是跨越速運(yùn)。

數(shù)據(jù)不會(huì)說謊，也更顯直白——2021年至2024年，跨越速運(yùn)的零擔(dān)物流收入從113億元攀升至237.2億元，連續(xù)四年復(fù)合增長率超25%。

但凡對(duì)目前大環(huán)境和行業(yè)競爭態(tài)勢稍有認(rèn)知的人，都能明顯感受到這份成績單背后的“含金量”。舉一個(gè)典型的例子，2023年全國零擔(dān)市場規(guī)模為1.22萬億元，但在貨量、運(yùn)價(jià)雙重承壓之下，2024年同比下滑5.26%至1.16萬億元。

對(duì)比是鮮明的。在經(jīng)濟(jì)承壓的大環(huán)境下，在行業(yè)困于格局既定之時(shí)，跨越速運(yùn)能夠逆勢增長實(shí)屬不易，也驗(yàn)證了其穿越周期的能力。

就眼下看，跨越速運(yùn)過去所取得的成績，不僅讓同行看到了走出“同質(zhì)化競爭”困境的可能，也為行業(yè)對(duì)抗“內(nèi)卷”提供了一個(gè)極具觀察價(jià)值的樣本。

01一次“豪賭”，基本路線的選擇

有一句非常流行的“總結(jié)用語”是這么說的：選擇大于努力。

往前追溯，跨越一路逆襲的關(guān)鍵，始于2007年的路線選擇。彼時(shí)，跨越速運(yùn)剛成立，而當(dāng)時(shí)的快遞物流江湖流行著二元敘事，被“速度”與“規(guī)模”簡單定義——久經(jīng)考驗(yàn)的順豐憑借速度，徹底打開市場，勢不可擋；搭上電商班列的通達(dá)，依靠規(guī)模迎來井噴，集體步入“黃金時(shí)代”；其他二三陣營的玩家也在兩條路線當(dāng)中選邊站隊(duì)，雖然實(shí)力不比順豐通達(dá)，但也各有所長，不可小覷。

在這樣一個(gè)豪強(qiáng)林立的時(shí)代，最大的考驗(yàn)并不是外部競爭，而是自身對(duì)行業(yè)大勢和企業(yè)未來的認(rèn)知、判斷和選擇。是墨守成規(guī)，受縛于舊模式？還是另辟蹊徑，闖出新道路？跨越選擇了后者，一條更艱難的路——差異化競爭。這條路，不出眾，就出局。

從創(chuàng)立之日起，在跨越速運(yùn)掌舵人胡海建的篤定與主導(dǎo)下，跨越速運(yùn)定下了一條基本路線是：以“限時(shí)速運(yùn)”為切入點(diǎn)，聚焦B端企業(yè)件客戶。

必須承認(rèn)，這一“差異化”競爭策略，有效避開了順豐、通達(dá)等頭部快遞巨頭的鋒芒，為自己找到了得以立足的空間，也為后續(xù)發(fā)展贏得了時(shí)間和機(jī)會(huì)。

但也不可否認(rèn)，這是一樁不太合算的生意。因?yàn)樗袝r(shí)效產(chǎn)品中，最難把控的實(shí)際上不是速度，而是穩(wěn)定性，將速度和穩(wěn)定性結(jié)合起來的限時(shí)達(dá)，需要在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確送達(dá)，超時(shí)即全額退費(fèi)。

路線選擇決定企業(yè)的未來，更關(guān)乎企業(yè)的生死。胡海建ALL IN 限時(shí)速運(yùn)的決定，多少有些形單影孤，對(duì)跨越速運(yùn)來講，是一次“豪賭”，更是一次冒險(xiǎn)。但這，僅僅是其雄心的起點(diǎn)。

少有人知道的是，跨越速運(yùn)創(chuàng)建的第二年，即2008年，華南、華東、華北三大機(jī)場操作中心就正式成立，搭建一張服務(wù)全國的“空網(wǎng)”謀劃由此發(fā)端并一發(fā)不可收拾。后來的事，大家都知道了。

憑借著“一諾定達(dá)”的高效和穩(wěn)定，跨越在市場上站穩(wěn)了腳跟，之后又相繼推出次日達(dá)、隔日達(dá)等時(shí)效產(chǎn)品，逐漸構(gòu)建了一套高效、完整的服務(wù)體系。在跨越速運(yùn)的服務(wù)半徑內(nèi)，“當(dāng)天達(dá)、次日達(dá)”等高時(shí)效產(chǎn)品的占比和達(dá)成率，均在同行中處于靠前甚至領(lǐng)先水平。

目前，跨越速運(yùn)已經(jīng)積累了千萬+企業(yè)客戶，年服務(wù)企業(yè)超過110萬家。之所以能夠獲得越來越多的客戶的青睞，除了全直營的組網(wǎng)和運(yùn)營模式，靠的是在服務(wù)和穩(wěn)定性方面的實(shí)力。

基于在航空領(lǐng)域的前瞻性戰(zhàn)略布局，跨越速運(yùn)牢牢掌握“制空權(quán)”。截至目前，跨越速運(yùn)擁有21架全貨機(jī)，東西南北四大航空樞紐實(shí)現(xiàn)全線貫通，構(gòu)建起“時(shí)效產(chǎn)品—全貨機(jī)運(yùn)力—航空樞紐”的發(fā)展路徑，并與國航、南航、東航等國內(nèi)十余家主要航空公司達(dá)成了密切戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，聚集華南、華東地區(qū)80%的優(yōu)質(zhì)腹艙資源，實(shí)現(xiàn)“有機(jī)場的地方就有跨越”。

客戶“用腳投票”的選擇，就是答案。如今，胡海建的遠(yuǎn)見正在變成跨越速運(yùn)的回報(bào)。

02三角防線，一步不退

在宏大敘事框架下，跨越速運(yùn)的“逆襲”，很容易被人總結(jié)為“運(yùn)氣”。

如果拋開市場、行業(yè)這樣的宏大切面，過去18年來，玩家眾多，巨頭下場，跨越速運(yùn)數(shù)次踩中時(shí)代節(jié)拍，看似偶然，可將其置于時(shí)代流變的背景下看，更多的是在機(jī)遇到來之前構(gòu)筑了一道“結(jié)硬寨，打呆仗”的三角防線，并以“一步不退”的姿態(tài)，挑戰(zhàn)行業(yè)固有規(guī)則，重新定義未來。

第一道防線：技術(shù)筑墻

在殘酷的快遞物流江湖里，崇尚技術(shù)的企業(yè)有很多，但像跨越速運(yùn)這樣，從始至終執(zhí)行如此徹底的企業(yè)頗為罕見。

胡海建是技術(shù)出身，對(duì)技術(shù)有著近乎嚴(yán)苛的要求，他有一個(gè)觀點(diǎn)，筆者非常認(rèn)同。他說：真正能夠體現(xiàn)一家物流公司競爭力的，并不是擁有多少輛車和多少架飛機(jī)，而是技術(shù)賦能與業(yè)務(wù)場景的完美結(jié)合。

對(duì)于技術(shù)的持續(xù)不斷的投入，為跨越速運(yùn)筑起了“護(hù)城河”，得以繞開競爭激烈的價(jià)格戰(zhàn)，不斷提升內(nèi)功。

比如，跨越速運(yùn)的核心科技是智能中樞系統(tǒng)“鑄劍系統(tǒng)”。該系統(tǒng)融合動(dòng)態(tài)路由算法與 AI 視覺識(shí)別，每秒處理百萬級(jí)數(shù)據(jù)流，實(shí)時(shí)優(yōu)化空陸聯(lián)運(yùn)路徑，提升資源協(xié)同效率 35%；遇突發(fā)情況時(shí)，智能調(diào)度中心 15 分鐘內(nèi)可切換應(yīng)急方案，保障全鏈路穩(wěn)定。

再比如，跨越速運(yùn)依托“千人千面”客戶畫像系統(tǒng)，為3C電子、醫(yī)療器械等 21 個(gè)重點(diǎn)行業(yè)提供定制化物流解決方案。通過直連 87% 客戶的 ERP 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)訂單自動(dòng)解析、倉儲(chǔ)智能預(yù)調(diào)，助力制造業(yè)客戶庫存周轉(zhuǎn)率提升40%。

第二道防線：分錢凝心

談錢，你可以說很俗，卻是最簡單、最真誠也是最直接的一個(gè)可以量化的指標(biāo)。

前段時(shí)間，鮮少對(duì)外發(fā)聲的順豐總裁王衛(wèi)在一次專訪中，頗為罕見的表態(tài)向三家業(yè)內(nèi)同行“取經(jīng)”：向中通學(xué)到如何分利潤，向跨越學(xué)到銷售聯(lián)動(dòng)，向極兔學(xué)到拓荒開疆，在這個(gè)時(shí)代，順豐要學(xué)到和一個(gè)時(shí)代的絕大多數(shù)人產(chǎn)生共鳴。能被行業(yè)標(biāo)桿認(rèn)可和學(xué)習(xí)，跨越速運(yùn)的銷售聯(lián)動(dòng)有何過人之處？

懂行的人興許張口就是一堆關(guān)鍵詞：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的合作，產(chǎn)品與服務(wù)的協(xié)同，資源與信息的共享，技術(shù)與工具的加持等等……

在筆者看來，跨越速運(yùn)的銷售之所以能夠聯(lián)動(dòng)，歸根結(jié)底還是靠“敢分錢”來牽線。這一點(diǎn)有很多實(shí)打?qū)嵉淖C據(jù)支撐。以圈內(nèi)評(píng)價(jià)和認(rèn)可度最高的銷售團(tuán)隊(duì)為例，曾有人直言“提成不是一般的高”。此外，跨越速運(yùn)每年發(fā)兩次獎(jiǎng)金，且每次都以1.5的倍速增長。

談好錢再干活，這是商業(yè)世界最基本的原則之一。正是用成比例甚至是超預(yù)期的待遇和回報(bào)，才能在員工心里鑄就起牢不可破的歸屬感，大家才會(huì)更有積極性，客戶體驗(yàn)才會(huì)更好，事業(yè)才會(huì)更有希望。

第三道防線：服務(wù)固基

對(duì)待客戶的方式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展高度。

一個(gè)典型的例證，胡海建會(huì)親自管理總裁信箱，第一時(shí)間了解客戶反饋，并親自管理并監(jiān)督落實(shí)情況，上下協(xié)同的閉環(huán)管理，這在物流行業(yè)中是非常少見的，也是難能可貴的。

以身作則才能上行下效。“以客戶為中心”不是光喊喊口號(hào)那么簡單，一如胡海建所言——“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是回報(bào)率最高的投資，不讓客戶滿意就是失職，將給客戶的品質(zhì)服務(wù)落實(shí)在每一個(gè)運(yùn)營細(xì)節(jié)中。”

在服務(wù)流程上，跨越速運(yùn)開創(chuàng)了7*24小時(shí)專人服務(wù)的先河，確保每一位客戶都能享受到全天候、無間斷的專業(yè)服務(wù)。專人客服團(tuán)隊(duì)緊密跟進(jìn)客戶的多樣化需求，提供貼心、周到的“管家式服務(wù)”，由此可見“跨越式”服務(wù)的實(shí)力和穩(wěn)定性，市場認(rèn)可度也不言而喻。

理解了這些，也就明白，為何千萬+企業(yè)客戶選擇跨越速運(yùn)。更為重要的是，服務(wù)的穩(wěn)定和時(shí)效，不僅收獲了高端客戶的青睞，也贏得了大眾市場的認(rèn)可。2024年跨越速運(yùn)還榮膺胡潤百富頒發(fā)的“中國物流服務(wù)最佳表現(xiàn)獎(jiǎng)”，再次“佐證”了跨越堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)和良好的服務(wù)口碑。

03堅(jiān)持不動(dòng)搖，專注才能專業(yè)

“同感”總是一言難盡。放眼整個(gè)快遞物流江湖，不管是局內(nèi)人，還是旁觀者，談及現(xiàn)狀和未來時(shí)，都面露難色。

在紅海競爭和同質(zhì)化嚴(yán)重的快遞物流江湖里，外界一直想要知道的答案是：為何跨越速運(yùn)歷經(jīng)18年，成長勢頭依然不減，品牌號(hào)召力如日中天。

大家都知道，當(dāng)下的中國快遞物流江湖之爭，不論戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù)，實(shí)際上都是透明的，沒有什么秘密可言，企業(yè)之間也在互相學(xué)習(xí)借鑒中成長。

大家也很疑惑，跨越速運(yùn)的“三角防線”雖然牢固，卻并非牢不可破，很明顯的一點(diǎn)，跨越能做到的，其他同行也不見得差到哪里去。但跨越速運(yùn)的經(jīng)驗(yàn)就擺在那里，學(xué)不了，也借不會(huì)。為何？

“專注到極致才是專業(yè)”，這9個(gè)字基本上可以算是“跨越模式”的總結(jié)。

一個(gè)不爭的事實(shí)卻是，跨越速運(yùn)成立18年始終保持“不輕易跨界”的定力。在這一階段內(nèi)，有些友商經(jīng)不起誘惑盲目“跨界”，有些不甘寂寞一味“求大”，有些則躺在功勞簿上“啃老”，泥沙俱下，好不熱鬧…從大格局看，同行們的選擇都有各自的考量，只可惜，還沒來得及鼓掌，它就已經(jīng)謝幕了。

反觀跨越速運(yùn)，面對(duì)充滿誘惑和挑戰(zhàn)的環(huán)境，當(dāng)其他同行還在糾結(jié)是否需要“放價(jià)搶量”的時(shí)候，跨越速運(yùn)卻拒絕“內(nèi)卷”，拒絕降低品質(zhì)犧牲客戶利益，反而將資源投向航空和服務(wù)品質(zhì)，將運(yùn)輸時(shí)效推向新的高度。在其他同行都在絞盡腦汁分蛋糕時(shí)，跨越速運(yùn)想的卻是如何將蛋糕上的奶油給客戶。

改變是一種能力，不變是一種堅(jiān)守。跨越速運(yùn)18年來的實(shí)踐證明，一家企業(yè)的成長“密碼”，在于時(shí)代紅利，在于路線選擇，在于對(duì)客戶需求的深刻共情，對(duì)核心技術(shù)的執(zhí)著投入，對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的極致雕琢，更在于那份堅(jiān)持自我、專注專業(yè)的非凡勇氣。

堅(jiān)持就是勝利，專注才能專業(yè)。往往越是最樸素的道理，卻最難選擇和堅(jiān)持。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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