原樂視影業董事長、CEO張昭

至少從目前看，樂創文娛幾乎是樂視體系板塊中唯一全身而退的業務。

3月27日，原樂視影業董事長、CEO張昭發表內部信，宣布公司將更名為樂創文娛，融創占股40.75%，為第一大股東。樂創文娛與原樂視體系的唯一關聯即，樂視控股約持股樂創文娛16.3592%。對于這部分股份，張昭表示將會轉移或拍賣，未來幾個月會有進展。

“與樂視控股的切割并不容易，但它確實沒有能力再陪樂視影業走下去了。”張昭告訴《中國企業家》。

不妨先梳理下樂視方及融創方在樂視影業中的股權變動情況：2017年1月，融創首次以10.5億元的價格投資樂視影業，獲得約15%的股權。同年7月，融創增持6%，持股比例上升至21%，略低于第一大股東樂視控股21.81%的股權。五個月后，融創中國旗下的天津嘉睿匯鑫企業管理有限公司(以下簡稱“天津嘉睿”)繼續增持，之后，融創方持有樂視影業40.75%的股份，為第一大股東，原第一大股東樂視控股股份僅為16.3592%。

塞翁失馬，焉知非福。對于曾處心積慮裝入上市公司卻屢次失手的樂創文娛，現在未嘗不是最好的局面，這反而讓公司重啟希望。《中國企業家》采訪張昭時，已是深夜十點，他的狀態看上去很好，“如果早半年來見我，肯定沒有這么輕松。”

2017年4月17日，樂視網開始停牌，為樂視影業的注入做準備，這個動作在過去幾年重復多次，但每次都以失敗結束。“像是一個無解的死扣，一次失敗就準備下一次，太多問題糾纏在一起。”無休止的循環讓張昭疲憊不堪，注入上市公司的問題一天不解決，他無心顧及業務。那段時間成了張昭回憶中最黑暗無望的時刻。

去年11月底，尚未更名的樂視影業召開股東大會，宣布兩項對公司命運至關重要的決策，一是終止注入樂視網，二是啟動D輪融資。而過去兩年，這家公司最重要的使命就是被裝進上市體系。回顧當時，樂視影業走了不少曲折路，比如由于強調利潤而導致動作變形。

終止注入主要出于兩方面考慮，一是去年年底時，樂視控股所持樂視影業的21.81%股權仍處于司法凍結狀態，二是樂視影業尚存有對其關聯方樂視控股17.1億元其他應收款。

一切始于2015年前后。樂視網外部風波不斷，為了支撐上市公司估值，樂視影業放棄獨立上市，決定注入上市體系。“我們是走著走著拐了一個大彎，但條條大道通羅馬，沒有經過互聯網，迪士尼也做成了今天的模式，我們是先有了互聯網，再往迪士尼的方向走。”張昭說。

2013年8月，樂視影業A輪融資，估值約為15.5億元，2014年10月B輪融資，估值約為48億元，據媒體報道，2015年5月樂視股東大會上的消息稱，樂視影業即將完成C輪融資，估值并未披露，但當時，有資深證券分析師認為，“假如樂視影業單獨上市，完全可以成為另一個華誼兄弟”。短短兩年，樂視影業的體量成長，《小時代》系列功不可沒。張昭也表示，《小時代》系列成就了樂視影業。

從樂創文娛此前公布的數據來看，2016年營業利潤、利潤總額分別為4479.14萬元、4019.36萬元，較2015年同期分別減少35.48%、45.81%。2017年，由于受到樂視風波影響，樂創文娛開始出現斷崖式下滑，“這個行業是不進則退。”即便巧婦，張昭也難為無米之炊。

不僅如此，外界會將樂視影業和上市公司放在一起，“合作伙伴認為張昭沒問題，但并不代表公司沒問題，一個公司的賬戶不斷被凍結，合作伙伴怎么會放心?”時間久了，絕大多數的合作都被擱置，張昭說，“解決信任比解決其他問題都耗時。”

與賈躍亭更為激進和瘋狂的創業風格相比，張昭認為電影行業需要戰略激進，但運營必須保守。他認為電影行業的本質是文化品牌的載體，而非票房或者大眾娛樂，樂創文娛的第一個動作是回歸品牌本位。

從業務層面來看，商業模式改變最直觀的表現是從票房導向轉為用戶導向。張昭將原來的發行地網改編為品牌地網，與之前一味追求票房不同，他認為電影行業歸根結底是要打造品牌，品牌與IP不完全相同，“類似迪士尼模式，電影可以一季一季出，還可以擴散到周邊的衍生品和游戲等。”

去年6月19日，上海電影節，張昭做過一次三個多小時的演講，關于樂視影業的商業模式和未來。臺下的觀眾已不感興趣，紛紛提早退場，但張昭還是想表達。這被他視為，樂視影業劫難重生的核心。

去年年底，樂視影業以投后40億估值的價格完成D輪融資，這是一次僅面向內部股東的增發融資，而在去年年初融創投資之時，樂視影業估值還在70億左右，“自認為身價很高的時候，別人看到的都是問題，而自己把估值降下來的時候，別人就能看到價值。”張昭并沒有因為估值的降低而焦灼，“自己知道自身的價值在哪里。”

面對質疑還要不斷重復公司的價值，無異于在廢墟上重建信心，這是張昭眼下重復最多的動作，對股東、合作伙伴和團隊。“這么長時間，團隊也出現過脆弱的一面，但度過至暗時刻的方法就是將自己清零。”

“原本以為可以直著向前走，但突然橋就斷了，是回頭還是慢慢搭橋，又或者是深蹲然后蹦過去?”張昭選擇蹲下，低到所有人都看不到。

在最為艱難的時候，不少人勸說張昭離開樂視，高層流失是過去一兩年樂視管理層最直觀的表現，“但也正是這些人，今天會跟我說‘你當時的決定是對的。’”張昭告訴記者。

在很長一段時間，張昭發現散是最簡單的，如何往前走更難。他最深的體會是“做正確的決定，而不是合理的決定。”作為樂創文娛的創始人和董事長兼CEO，張昭要為公司股東負責，但同時身為上市公司高管，及賈躍亭親密的合作伙伴，張昭認為，“坐在這邊或者那邊，都不一定對，要做正確的事情，而不是合理的事。”

“一旦決定做對的事，剩下的就是解決問題，身陷問題中往往看不到正確的事，而當這些問題不再是未來對的事情中的一部分時，它就只是一個技術問題，解決掉就好了。”知易行難，張昭會提醒自己不糾結、不算賬，盡快帶領公司走出泥潭。

“現在才剛剛開始解決問題，至少還需要兩三年時間。”張昭盡量將重建想象的更艱難一些，他不否認樂創文娛過去兩年走了彎路，但又相信，每一步都算數，沒有白走的路。

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